第二个主要原因：品牌越是大的项目，计划、研究、讨论的时间常常越短，经常是一把手拍板了就上马。

比如，创新尝一位记者觉得自己可以一年之内写完一名纽约政客的传记，创新尝他选择的参照系是自己作为调查记者的经验：一个月写出一篇深度报道(相当于一本书的一个章节)很常见，一年写完12个章节不就成为一本书了吗?但是他并没有向同行求教。复杂大项目需要找到现实中的参照系复杂大项目很多时候被认为是独一无二的，辣味根本没有参照系，也因此无法做好准备和规划。

相反，可口可乐建设帝国大厦所使用的技术和工程队此前都有建造高楼的经验。这时候需要分两步走，想尝剔除肥尾之外的情况，算出平均数作为起步的参照系，同时对可能出现的异常现象做好预案。最终奥运会结束，品牌预算超了700%以上，当地报纸刊登了一幅达坡(男性)怀孕待产的漫画。

创新尝计划赶不上变化就是这个意思。比如，辣味如果让你解释抽水马桶的工作原理，或者自行车骑行背后的科学道理，很多人是知其然，却不知其所以然。

《思考，可口可乐快与慢》作者、经济学家丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)对此有深入研究。

他提出人们思考的时候会运用系统1与系统2，想尝前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。大项目经常会被用来标新立异，品牌一方面希望最大、最高、最长，刷新世界纪录，另一方面也希望尝试新设计、新技术。

创新尝大项目做好细致的准备非常重要。执行的时候雷厉风行则完全不同，辣味同样需要的是减少可能出现黑天鹅事件的时间窗口。

因为兴建各项体育馆开支甚大，可口可乐主场馆建造过程困难重重，可口可乐很多工程一直拖到奥运会闭幕后十多年后才完工，蒙特利尔市政府多年来债台高筑，总共10亿美元的债务直到30年后的2006年11月才还清，成为现代奥运会历史上亏损最严重的一次。他提出人们思考的时候会运用系统1与系统2，想尝前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。